跟我共事過的人都知道，我對形式主義深惡痛絕，但唯獨有(yǒu)一個例外，在蟲洞運行了整整兩年，一直沒有(yǒu)被砍掉，它就是”OKR” 。 從2019年下半年被引入公(gōng)司到現在,這靠近兩年的時間裏，OKR在蟲洞的運行表現隻能(néng)用(yòng)“翔”和“更翔”來形容，我也一味的退讓，從最開始的全員寫OKR到後來隻要求主管級寫OKR再到如今估計隻有(yǒu)包括我在内的個别管理(lǐ)層在寫，但是我從來沒有(yǒu)想過要停掉它，我一直堅持保留着它的星星之火不敢讓它熄滅。

為(wèi)什麽OKR在我心目中(zhōng)有(yǒu)如此之地位?

第一，OKR能(néng)讓團隊對未來的目标保持一緻。十步以内的目标，肉眼可(kě)見，團隊不會出現目标不一緻的情況，如何到達目标也很(hěn)清晰；百步以内的目标，肉眼不可(kě)及，但是望遠(yuǎn)鏡也可(kě)以看到，團隊傳遞一下望遠(yuǎn)鏡看到的内容也是可(kě)以很(hěn)簡單達成共識，同時對如何到達目标的路徑異議也不會太大；但是如果目标在萬裏之外呢(ne)？團隊并不能(néng)清晰目标到底在哪裏，到達目标的路徑也千種萬種，如果此時不能(néng)達成共識，那團隊就會一盤散沙，各自朝着各自心目中(zhōng)認為(wèi)的目标，選擇一條自認為(wèi)最優的路徑出發。三年以後，一部分(fēn)小(xiǎo)分(fēn)隊出現在廣西，一部分(fēn)小(xiǎo)分(fēn)隊出現在廣州，一部分(fēn)小(xiǎo)分(fēn)隊出現在西藏，更大的可(kě)能(néng)是三年之後所有(yǒu)的小(xiǎo)分(fēn)隊都消失了，半路看到風景不錯人很(hěn)帥于是就結婚了，至于最初出發時候的目标，誰還在意呢(ne)？蟲洞目前的五年目标“成為(wèi)國(guó)内頭部跨境電(diàn)商(shāng)公(gōng)司，常州地區(qū)知名(míng)民(mín)營企業”這一目标可(kě)以比拟為(wèi)“萬裏之外”的目标, 我們需要不斷的就這個目标的數據化體(tǐ)現以及實踐路徑一次又(yòu)一次的達成共識，一年一大共識，一月一小(xiǎo)共識，這樣才能(néng)保證團隊在不斷壯大的過程中(zhōng)沒有(yǒu)人跑偏，一口一口吃飯，一步一步走路，最終準确無誤的走到那個大家一緻認可(kě)的目的地。

第二，OKR促使我們深入思考。OKR的制定過程就是主将在戰場上插小(xiǎo)紅旗的過程，小(xiǎo)紅旗一旦插下去，後續部隊就會朝着小(xiǎo)紅旗進軍，“主将無能(néng)累死三軍”，說的就是主将亂插小(xiǎo)紅旗導緻後續部隊做無用(yòng)功，累的要死拿(ná)出來的東西不是組織需要的東西，得不到組織的認可(kě)；或者是頻繁更改小(xiǎo)紅旗的位置，導緻後續部隊疲于奔命，花(huā)了殺牛的力氣最終殺死了一隻小(xiǎo)倉鼠。不要認為(wèi)這僅僅是針對管理(lǐ)者說的，我們每個人的大腦都是自己身體(tǐ)的管理(lǐ)者，不在思考的時候流汗，就在行動時流血，碰的頭破血流得不到組織的認可(kě)，收入自然也漲不上去。

第三，OKR能(néng)讓團隊保持溝通。高質(zhì)量的溝通是蟲洞企業活力的表現，我深刻認同任正非“方向大緻正确，組織充滿活力”的組織建設理(lǐ)念，一個公(gōng)司可(kě)以沒有(yǒu)流程沒有(yǒu)上下級，但是一定不能(néng)沒有(yǒu)溝通，溝通是把一個組織中(zhōng)的所有(yǒu)成員聯系在一起，以實現組織目标的重要手段.OKR要求我們開共識會，開複盤會，每一輪會議，每一個成員都會得到一次群體(tǐ)的高質(zhì)量的溝通，在溝通的過程中(zhōng)，個體(tǐ)和組織同步實現成長(cháng)。

今天已經是7月3日，這幾天我正在與管理(lǐ)層一起讨論2021年下半年的OKR制定，這一次一定能(néng)給大家交上一份沒那麽形式主義的作(zuò)業. 也希望從2021年7月開始，越來越多(duō)的人學(xué)習并使用(yòng)OKR，在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)擺脫工(gōng)具(jù)人，做自己的主人。假以時日,它終會形成燎原之勢，融入蟲洞大部分(fēn)員工(gōng)的血液，引領同事們同心同欲，日積跬步而以至千裏。